Hay una pregunta clave que puede definir tanto su capacidad estratégica empresaria como la apertura de su mente a nuevas ideas y su potencial de desarrollar y expandir su empresa, y es : cuando piensa usted que debe tomar nuevos riesgos y probar nuevos caminos y estrategias para su negocio ?
Lamentablemente, la mayoría del empresarios tiene como origen a las PYMES familiares, lo cual supone más experiencia "callejera" que capacitación, y más conservadurismo que innovación. Y esto, volviendo a nuestra pregunta, termina por formar la respuesta ... solo cuando las cosas se están yendo a pique.
La formación empresaria PYME ( familiar en su mayoría, pero tambien se da bastante en casos de sociedades no familiares con socios sin capacitación en temas administrativos, gerenciales o de marketing ) suele ser obtenida sobre la marcha. A un primer éxito inicial se pueden sumar algunos otros; y a una determinada tendencia de crecimiento o estabilidad, quienes comandan dichas empresas suelen estancarse, "achancharse" y asumir (falsamente) que poseen la vaca atada, y que de la misma obtendrán leche de por vida, ellos, sus hijos y sus próximas generaciones.
Ni siquiera Bill Gates y su todopoderosa Microsoft, que poseen un cuasi-monopolio (el más grande de este planeta) tienen la vaca atada; ahí está Linux y otros sistemas operativos arañando porciones de mercado; hay otros productos alternativos al paquete Office... los supuestos olimpos no son eternos, aunque en el caso de Microsoft, salir de él (por fuerza del mercado) ha de llevar bastante más tiempo que una simple PYME argentina.
El problema es, dormirse en los laureles. PYMES familiares asumen que, en épocas de vacas gordas, es época de tomar ganancias, renovar autos y casas, invertir en monedas, bonos y plazos fijos, y "vivir la vida loca". Por poner un ejemplo cercano, la prosperidad de un negocio de barrio implica cambio de auto, mejora de casa, compra de casas para los hijos, buena ropa, viajes y carreras universitarias en instituciones de primer nivel. Y, en realidad, esto no debe ser así.
¿¿ por que?
Hablamos del caso Argentina, pero cada cual que lea esta nota, puede estudiar los casos de su país y llegar a sus propias conclusiones. La economía es cíclica, y en el caso Argentino, más teniendo en cuenta los ultimos años, es fácil llegar a la conclusión de que cada aproximadamente 10 años surge una grave crisis, recesión incluída. Sin ir mas lejos, yo puedo aventurar que la apoderación de plazos fijos del 91 es el abuelo del "corralito" del 2001... y que cerca del 2011 el gobierno nuevamente se apoderará de ahorros ajenos.
Ni siquiera en economías del primer mundo existe crecimiento regular y constante; siempre hay crisis cíclicas. Y lamentablemente, sólo cuando se desatan esas crisis, es cuando los empresarios se aventuran a tomar los riesgos que antes no quisieron tomar. Lo hacen sobre la hora, mal, sin asesoramiento y con poco margen de maniobra.
Volviendo al ejemplo del negocio de barrio: no está mal recompensarse por el sacrificio de construirlo y ponerlo en marcha... pero por qué no preveer, optimizar y, sobre todo, expandir ?
Cuando usted debe tomar riesgos, es precisamente en la época de las vacas gordas, con dinero de respaldo y margen de maniobra. Hay algunas recetas básicas y simples que le pueden servir de puntapié para armar estrategias más complicadas:
- primero, debe intentar calcular sus ganancias remanentes mes a mes. Sea con un metodo cientifico o no, usted debe tener indicadores del rendimiento del mes. Por ejemplo: usted puede definir que del 1 al 20 es la época de gastos operativos (asumo el 20 por tomar, p.ej. la fecha de pago del IVA como ultimo gasto importante del mes), y medir los resultados entre el dia 21 y 30, con los del periodo del 21 al 30 del mes pasado (como estaba el banco al mes pasado para dicha fecha ?; tengo cheques en cartera más o menos que el mes pasado ? cuanto es mi stock ? cuánto tengo por cobrar a fechas similares ?). La medición de los llamados Activos sirve para saber si el mes ha resultado exitoso, o ha debido poner dinero de su bolsillo.
- segundo, la comparación de resultados suele formar una tendencia, especialmente si llega acumular resultados de uno o dos años, para medir variaciones por temporada (en verano se vende menos, en enero se vende mas que en diciembre porque todos ya cobraron el aguinaldo, etc)
- tercero, una vez hecha las mediciones... PRESUPUESTE. Defina un porcentaje o importe de lo obtenido en cada mes a posibles inversiones, y el resto si desea, inviertalo o cambie el auto. Pero es importante generar ahorro para invertir en su negocio. Esa es la principal carencia PYME, ya que no invierten en medios (informáticos o de simple informacion manual) que le brinden datos con cierta velocidad para saber qué resultados se obtuvieron en el mes. Para decidir, precisa indicadores que se puedan obtener con cierta celeridad ... y no dentro de seis meses.
- cuarto, una vez que usted separa esa porcion, grande o pequeña, de ganancias, debe definir qué hacer con ella. Lo peor que puede hacer, es depositarlo en el banco.
El concepto de inversion implica gasto en el negocio. Usted debe contemplar un abanico de inversiones:
- la primera, es en velocidad de información. Compre los libros y planillas que le den facilidad de acceso a datos (registro de cheques en cartera, saldos de clientes, estado de banco, etc), o sistemas informáticos que le brinden dicha informacion al instante. Tanto a vuelo de pájaro como pulsando una tecla, usted debe obtener ya ! la informacion vital para decisiones.
- la segunda, es invertir en acortar tiempos en procesos naturales de su negocio. Eso implicará ganar tiempos ociosos, necesarios para ser usados en otras tareas a definir. Si su empresa es ineficiente, da pocas ganancias y demanda demasiado tiempo, al menos que dé pocas ganancias sin devorar tiempo excesivo. Renovar maquinaria vieja, reemplazar personal por otro más eficiente, idear un nuevo sistema para llevar stock... suelen ser decisiones no demasiado caras y que brindan grandes resultados.
- ganar tiempo y dejar tiempo ocioso, dá tiempo a pensar e idear estrategias. Vivir agobiado con problemas rutinarios (maquinas viejas o deficientes, no saber el estado de tal o cual cosa) solo hacen derivar sus recursos decisorios a tareas de menor envergadura. Cuando usted se haya hecho el tiempo que precisa, optimizando la empresa, no lo use para viajar o descansar (o salir de compras); úselo para decidir !. En un principio (y como tercer paso), úselo para estudiar. Estudiar su mercado, capacitarse, estudiar alternativas, realizar planes... ingresar informacion nueva a su mente empresaria.
- cuando uno dispone del tiempo, se despliegan abanicos de posibilidades. En primer lugar, debe definir de manera lo más veraz posible, hasta dónde puede crecer su negocio. Por ejemplo, hacer que su almacén llegue a ser un mercado. Mantiene el rubro, pero evoluciona su negocio hasta una nueva variante que le permita generar nuevas estrategias. (ir mejorando su herramienta de negocios hasta que su cuchillo de todos los dias se transforme en una navaja suiza de multiples usos)
- para llegar a ser navaja suiza, su negocio puede crecer de varias formas: por atracción de mas clientes mediante publicidad, por incremente de ganancias mediante nuevos productos de mayor rentabilidad, o por incremento de ganancias por diversificacion de productos que le dé una variedad mayor de alternativas de compra a sus clientes. En todo los casos, si las decisiones son apropiadas, el caudal de clientes ha de incrementarse debido al "boca a boca" (su negocio es muy surtido, conocido o posee productos de calidad). Si sigue creciendo, aumente la cuota de ahorro para inversion.
- cuando usted haya llegado a su meta (ser mercado, en el ejemplo), debe pasar a una nueva etapa. Por supuesto, esto no es tan simple, y demanda tiempo, dinero y sacrificio. Considere que usted posee un ala delta, y lo alquila y ahorra. Después de mucho tiempo, llega ud. a poder comprar un avion a hélice. En un tiempo menor de ahorro, alquilando el avion, debe de poder llegar a comprar el avion a chorro. Los tiempos de ahorro se acortan a medida que su instrumento de negocios es mas moderno, eficiente y rentable. Pero el primer paso es el mas largo, porque allí usted está formando su capital inicial de trabajo e inversión. Subida la primera y más larga cuesta, he llegado a un páramo. Ahora la vista es distinta, soy un escalador más experto, y mi estrategia debe ser modificada. De mercado, debo ser ahora super-mercado.
- cuando uno alcanza cierto tamaño, puede comenzar a desarrollar estrategias internas con los clientes. Tal como pasar de mercado a supermercado, debe tentar a su clientela a que consuma más de lo que originalmente el cliente previó. Tientelo, cambie mercaderias de lugar para que recorra el establecimiento (y se tiene con cosas en el trayecto). Si es una fabrica y ha crecido y dispone de tiempo, piense en elaborar nuevos productos o productos propios. Si se trata de empresas de servicios, contrate mas personal diversificado y ofrezca nuevos servicios. Su crecimiento implica mayores cuotas para invertir. Amplie el tamaño de sus avisos publicitarios, sortee televisores, haga ofertas, rebajas, packs... atraiga más clientes y hágalos gastar de más !. Pero siempre sea modesto y defina metas: mi mercado puede llegar a ser supermercado... pero de qué tamaño ?
- cuando llegue a ser supermercado (haya conseguido el avion jet, o tenga una navaja suiza)... expándase ! (asumo que en todas estas etapas usted ha invertido tambien en mejorar sus sistemas de información y en mejorar maquinas y personal para acortar tiempos). Aquí es donde las PYMES se frenan en su gran mayoría. Ud. debe poner, si no un segundo supermercado, al menos otro mercado o siquiera un almacén. El problema principal en esta etapa se llama "confianza", y el problema secundario se llama "conformismo". Es fundamental que dedique un tiempo a generar una planta gerencial básica (una camada de tenientes), de las cuales poder extraer posibles generales. Pero los problemas pasan siempre por la falsa necesidad de tener un manejo férreo y personalizado del negocio, y por creer de que usted ya está en la gloria. Muchas PYMES crecen basadas en personalidades; es un error. Llegado un punto, usted debe generar y manejar equipos, no personas individuales. Su PYME puede llegar lejos con un Maradona, pero Maradona tiene capacidad hasta un límite. Y si se muere Maradona ?. Si quienes juegan con Maradona siguen siendo "pibes de barrio" no puede hablar de equipos. Debe conseguir jugadores que tengan capacidad entre minima y media de darle juego (y oxígeno) a Maradona, e intentar conseguir, si no otro Maradona, al menos un Caniggia. Debe generarlos en su plantel ya establecido, porque así aprovecha la experiencia de quienes conocen de hace tiempo su empresa por dentro. Por ello, en esta etapa, es recomendable que tome estudiantes universitarios ... aquellos que pueden llegar a ser profesionales y que, a su vez, ya saben cual es la mecánica de su establecimiento. Caso contrario, si usted no posee un "semillero", deberá comprar un Maradona (el caso típico de los head hunters... los "gerentes paracaidistas" que llegan desde fuera, con desconocimiento de su empresa, y que generan roces entre él y el resto de su organizacion). Si bien es cierto que en algun momento usted deberá contratar algún "paracaidista", aun es temprano en esta etapa. Intente que los gerentes surjan de sus filas.
- de un avion jet pase a una flota de aviones. Cada nuevo emprendimiento genera mayores ingresos (y mayor ahorro para invertir). Asesórese como optimizar su organizacion en este punto, cuando ya posea más de un establecimiento, sobre como realizar una administración eficiente, para poder seguir obteniendo indicadores en poco tiempo.
- cuando su flota de aviones sea considerable, considere pasar a ser una linea aerea comercial. Vale decir, deberá contratar un piloto profesional. ESTE es el momento de que llegue el paracaidista. Alguien del rubro, que haya manejado organizaciones de semejante o mayor envergadura, y convierta a su empresa en una mega-empresa, dirigiendo a los gerentes de sucursales que usted haya generado. El paracaidista no debe asumir el control total del negocio, pero si buena parte de las decisiones diarias y, fundamentalmente, debe ser un generador de ideas y proyectos. Especialmente porque usted no debe quedar atado a un solo rubro. Si posee supermercados... ponga tambien una cadena de super para materiales para la construccion. Vale decir, un negocio de estructura y control similar, pero con productos distintos y que apunte a otro publico. Aproveche su conocimiento y experiencia en la mecanica del negocio, poniendo algo similar y distinto a la vez. Algo así como ser plomero y anexar conocimientos para ser gasista. Aproveche la base que posee para emprender negocios con distintos target, pero que tengan el mismo funcionamiento basico que el actual.
- y por ultimo paso, ya exagerando la nota (eso dependerá de su talento, tiempos, mercado, rubro comercial elegido, etc), pase a fabricar productos. Siendo usted intermediario o punto inicial de una cadena comercial, es hora de expandirse a niveles anteriores o posteriores de dicha cadena. Sabía usted que una conocida cadena de pizzerias fabrica su propia muzzarella ?. Que un reconocido diario posee su propia planta productora de papel ?. Que los supermercados lanzan marcas propias (gralmente adquiridos a terceros y puestos en gondola con su marca)?.
Si el camino es difícil ?. Sí, es difícil. Pero solo la primera parte es difícil. Llegar a crear una pequeña maquina de dinero es lo más dificil. Pero cuando la genere, cuando llegue al primer páramo de la montaña, si usted decide inteligentemente, los tiempos se acortarán, así como los sacrificios. Cuando llegue la proxima crisis, usted debe poseer la suficiente base como para resistir el temporal. Expandido y, sobre todo, diversificado, de modo que si un mercado no funciona, el de sus negocios alternativos lo haga, o al menos, el sector mas exitoso pueda subsidiar al más deficiente. Hay dos etapas que implican la mayor dificultad ( y donde sabrá hasta donde puede llegar): construir su primera maquina de dinero (llegar al páramo), y cuando haya crecido en algun grado que deba reconocer que su "empresita" debe transformarse en una organizacion no tan dependiente de usted y de sus decisiones (aunque si monitoreada por usted). Aceptar que los hijos ya estan grandes y se quieren casar implica la madurez que tenga para aceptar dicha situacion. Lamentablemente, todos (o la mayoria) retienen a sus hijos para mantener el control sobre ellos. Su empresa puede crecer y llegar a necesitar independizarse de usted. Está en usted la capacidad de reconocer esto para que su pequeño negocio de barrio se transforme en una cadena comercial que facture millones, o que su mini-empresa se transforme en una corporación.
